财讯：特劳特与餐饮公司家共同探讨：餐饮业怎么破局重生

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新冠引发肺炎已经过去两个多月了。 经历了黑暗时光的饮食领域，似乎终于迎来了温暖的心情。

从短期来看，政策扶持和再生产双管齐下，公司经营危机略有缓解。 长期以来，企业品牌优先的理念被越来越多的顾客所接受，越来越多的企业认识到战术定位对自身快速发展的重要性。

最近，财新app的《财新云会场:疫情经济提醒》节目邀请了特劳特(中国)管理伙伴李湘群、首席战术官钱红梅、两家连锁餐饮公司创始人老乡鸡集团董事长束从轩、徐记海鲜餐厅董事长徐国华，共同探讨疫情时期、餐饮业如何重生，

会议实录

(共8个问题)

问题一:疫情对餐饮业造成了多大的冲击？ 会给公司带来那些思考吗？

束从轩:

【因疫情造成的餐饮业收益损失近1兆日元】

从餐饮业整体来看，业内估计餐饮整体营业收入损失一半，即损失约1万个。 以前，2月份疫情最严重的时候，餐饮业的经营收入只是普通的20%。

迄今为止，我们的老乡鸡损失也很大，初步估计有5亿人。

这次疫情的突发性，餐饮业也没有任何准备，一般缺乏流动资金。 我们的16328名员工，一个月工资在8000万美元以上，加上房租、电费、防疫用品等，所以这一个月要花1亿美元以上。 这次，我们当地的鸡有近万名员工在家停业，虽然很为难，但是我们没有多次裁员，而是工资发放，设法创造就业岗位。 我们今年也以增加大致4~5千个就业岗位为目标。

徐国华:

【公司要摆脱困境需要顾客的自信】

如果疫情肆虐，给我们饮食领域带来的损失无疑是很大的。 简单总结一下，至少有三点。 有些是因为，如果突然停止营业，你前期准备的这些物资将会造成很大的浪费和损失。 第二，你没有收入，所以你的人员工资，你的房租，还得照样付。 所以这也是很大的损失。 三是没有收入就没有利润，所以这个损失肯定很大。

如果现在的经营遇到什么困难的话，我想确实有困难。 这是幸运的，徐记海鲜20多年来，我们多次打造企业品牌，制造事件，所以在资源分配上，还没有怎么消散。 当然很难，但请银行支持。

当然政府这次也会提供很多好的政策来支持公司的迅速发展。 但是，我确信公司要摆脱困境，疫情必须马上结束。 特别是，恢复顾客的信心，恢复顾客的信心是非常重要的。 这就是走出困境。

徐记海鲜仍然是全国海鲜龙头企业品牌如此硕果累累。 依然在第一线开店。 我们也和特劳特团队一起比较了疫情对公司的影响，很快调整了经营节奏。

而且，我们认为公司是社会的器官，需要满足社会的小诉求。 我认为疫情是暂时的，这个主张永远存在。 谁，或者哪个企业品牌，哪个公司能更好地满足这个诉求？ 这就是那个机会。 所以徐记海鲜，我们要把握这个机会，并且积极出击，争取挽回疫情的影响和损失的这些时间。

李湘群:

【公司需要制定长时间的战术，提高抵御风险的能力】

疫情在大考中，检查了所有公司的战术，检查了哪些战术清晰的公司能够顶住冲击，迅速恢复，哪些没有清晰战术的公司面临着生存的挑战。 但是，风险总是伴随着公司，公司必须通过长期的战术来培养防范风险的能力。 可口可乐的第二任总裁罗伯特说，如果可口可乐企业的有形资产在一夜之间全部被摧毁，他一天就可以重建可口可乐。 供应商、经销商和银行都在为支持可口可乐的重建而斗争。 更重要的是，所有的客户都在购买可口可乐进行重建后，等待着生产这种罐装饮料。

【定位明确的公司疫情后恢复得更快】

那么我们的餐饮公司也一样。 当我们在客户脑海中占据明确的位置，海底捞，疫情结束后，大家都去吃火锅，先去海底捞。 一吃酸鱼，就太二去。 对快餐来说，很多客人会选择本地鸡。 另一方面，他们在疫情过程中，有着丰富的利益来抵抗疫情的冲击。 更重要的是疫情恢复后，要赢得越来越多的顾客的选择。 因此，重建速度也最快，恢复速度也最快。

问题2 :餐饮业战术诊断的成果如何？ 战术定位对公司为什么重要？

袁小珊(主持人) :

疫情对餐饮公司的冲击也不同。

中小企业的抗风险能力弱，也缺乏足够的信用支持，能不能坚持到疫情结束并不容易。 相比之下，大企业的情况似乎好一点。 现金流储备比较丰富，供应链体系更完整，顾客信任度更高，这些头部企业品牌的特点在疫情中起着很大的作用。

疫情过后，特劳特伙伴企业向10家国内代表性餐饮公司提供公益性的战术诊断，帮助它们梳理业务，看方向。 那么，让我们请嘉宾详细解读这次战术诊断的研究结果吧。

钱红梅:

“运营是基础，心灵才是终极战场”

我们一直很看好餐饮领域，也是定位理论最普及、实践最广泛的领域。 疫情以来，饮食领域实际受到的影响也最大。 我们当时在想，这对这个领域有什么帮助？ 于是我们联合我们的加餐和餐饮时报，从领域中选出了10家有代表性的公司，进行战术诊断业务，并从这些业务中进行了整理，分析了各公司最大的机会在哪里。 现在，战术诊断这个项目基本接近尾声，我们一共整理了五个课题，接下来分享给大家。

那么第一个课题是，运营是基础，心智才是终极战场。 我注意到这几年餐饮领域的大规模快速发展其实来源于运营的不断升级。 这也是因为餐饮领域的头部公司正在引领和开拓。

【各餐饮公司必须思考:我在客户心中代表着什么？ 】

那么，随着餐饮领域整体运营水平的提高，大家也会发现，并带来另一个问题。 那么，原来透明的厨房、精致的装修等，为什么能创造出对原来来说更好的顾客呢？ 现在这些都不能吸引顾客了吗？

我们回头看，各行各业都是如此。 在以前的家电里，当时的彩虹记得，只要生产产品马上就会变空。 年轻的时候，在汽车领域也流传着这样一句话:产品哪里好？ 我的门不会落下，竞争的特征就建立在这里。 让我们来看看家电领域。 另外，让我们来看看汽车领域。 所以，各行各业都是如此。 制造产品不过是基础。 我们各餐饮公司必须考虑。 我在客户心中代表什么？ 我的企业品牌的价值到底是什么？ 这样只有你所有的优点才能被客户接受，也被客户看到。

【类别的空间需要领导者引领和创造】

第二个挑战是，类别的空间需要领导者引领和创造。 在诊断项目时，我们发现了一个有趣的事件，大品种小品类特色强，竞争小，小品类很羡慕大品种市场大。 从我们的角度来看，我们需要动态地看事情的迅速发展，而不是静态地看问题。 任何类别，无论大小，任何企业品牌，都能占据一个类别，是非常幸福的事件。 反过来看，如果类别大，领导不干，不开拓，那也很平凡。 类别小，如果一直持续开拓，那也会激励大市场。

【公司家必须正确理解自己的核心特征】

第三个课题是各个公司的房子必须正确地理解自己的核心特征。 这几年，我们也相继出现了饮食领域的许多概念。 比如正餐快餐化，快餐正餐化，比如餐饮零售化，零售餐饮化，很多公司在这个过程中追逐风口，害怕失去机会。

我们想提醒餐饮领域的公司家的是，全员的机会，一定不是机会。 我们一定要整理一下。 我们公司真正的核心特征到底是什么？ 我们自己为什么成功？ 那么，我们满足了客户的哪些诉求呢？ 那样我们才能真正把握未来的大机会。

【确定差异化，把握巨大机遇】

第四个课题是确定差异化，把握巨大的机会，这是定位的重要两个方面。 第一，用差异化的概念进入客户的内心。 二是尽量对接最大的机会。

在饮食领域，由于定位风险差异化和焦点概念的渗透，我们可以看到很多专注于烹饪的餐厅，如辣椒炒肉等。 菜可能还不够。 另外，还更细分了。 例如樟子港的辣椒炒肉等。 这些利益是特色非常鲜明，差异化非常明显，能很快拉拢客户，拉拢客户。 但是，其最大的限制是，不能更好地对接公司的大机会，公司扩大时很快就会遇到瓶颈。

【公司的战术不是不变的，必须根据迅速的发展阶段不断调整】

最后的课题是掌握战术的节奏。 公司的战术不是不变的，也不是有固定的模式，要根据自己的快速发展阶段，根据自己的定位不断调整。 我们还发现许多餐饮公司面临着许多机会。 如果现在需要的话，还需要的话，各个阶段都要确定现在最应该掌握的战术任务，集中所有资源炮击城墙口，如果现在需要的话，有可能失去自己最核心的主导阵地。

李湘群:

【客户判断食品安全的唯一标准是企业品牌】

因为疫情整体教育顾客，进一步教育顾客，关注健康，关注安全。 但是谁能保证健康和安全呢？ 客户不是食品专家，也不是食品监督专家。 他分不清哪个食品好，哪个食品不好。 那么，客户识别的唯一根据是什么呢？ 是企业品牌。

我们所有人都知道怎么做鸡汤吗？ 你怎么辨别鸡汤的好坏？ 其实并不简单。 每个人的口味不同。 那么，老乡鸡汤，首先，它本身的产品又硬又好的产品，更重要的是，他在客户脑海中占据了中式快餐的第一位。 那么，要像长沙、武汉、西安的朋友一样吃海鲜，他们越来越会选择徐记海鲜。 因为徐记代表海鲜。

所以整个餐饮领域在疫情的冲击下，加速了专注于头脑的步伐。 此后，头部公司将得到越来越多顾客的选择，得到越来越多其他资源的支持。 那么，尚未出头、未占据明确定位的公司，必须抓住机会，抓住这扇窗户，迅速明确自己的战术，在客户脑海中清晰定位。

问题三:疫情过后，餐饮业的快速发展趋势有那些变化？

钱红梅:

【家庭的饮食市场未来很大】

在这个阶段，我们注意到了一个趋势。 未来是形成一个比较大的市场。 其实是家庭吃饭市场。 现在的客户越来越多的人在家处理温饱，直到我在家吃。

(公司)具体怎么办？ 首先，必须利用自己企业品牌的特点。 比如吃火锅，我们想海底捞，比如在重庆吃火锅，我们想周哥。 周哥本来不送外卖，疫情期间也很会送外卖。 当然，这是非常好的尝试，是开始，未来将继续向这个方向进化。

二是产品升级，但实际上如何才能把店开在客户家里。 首先，不要让客人认为这个外卖只是便当。 比如周师兄想的那样，我怎么把我的店重新排序也出现在外卖里面？ 例如徐记海鲜，我们也在考虑让客人在家也能享受美味的海鲜的方法。

第三，使用新的基础设施。 面对许多餐饮公司(包括许多高端餐饮公司)，他们为什么以前不愿意做外卖？ 我不想破坏这样的体验，我觉得让客户在家外卖的整体体验不好。 那么，我也注意到了市场上有一家叫做闪存的配送企业。 他一次只发一张。 每次都从店里直接送食物，把食物送到你家，确保了速度和安全。 其实本质上是我们餐厅服务的延伸。 现在也可以看到类似海底捞的东西。 包括周哥之类的，都在和闪送合作。 并且有了一个非常好的开始。

问题4 :餐饮公司的战术定位需要考虑那些特殊因素吗？ 基于定位匹配资源的方法

钱红梅:

餐饮领域的一个重要优点是，频率极高，高频的背后当然有非常巨大的市场，很难做出昂贵的选择，领域的竞争将进一步加强。

所以对于餐饮公司的家来说，有必要考虑自己的定位，考虑自己在顾客心中应该占据什么样的位置。 日式料理、火锅、米线？ 还是其他？ 或者客户在什么样的场合会想到你？ 朋友的派对，宴会，家庭聚餐？ 所以这是一个很重要的问题。 因为客人每天都会想三四次这个课题。

每个定位都是独特的，是与定位一致的一系列运用活动的组合。 公司的运营活动都是为了进行实际定位，定位很大，公司有着一致的运营方向。 所有运营活动环环相扣，相互加强，公司运营利润自然提高。

同样是快餐，老乡鸡的运营和真正的功夫完全不同，和其他洋企业品牌完全不同。 因为乡鸡的所有运营都是以家庭厨房这个定位为中心配合的，包括桌椅在内，没有套餐，包括他每个月的新东西，都是为了定位而配合的，这样的系统适合日常费用。

问题5 :在竞品很多的情况下，公司的定位如何创造自己的特征？

袁小珊(主持人) :

在竞争激烈、类别繁多的餐饮业中，要形成独特的定位不是一件简单的事件。

另一方面，公司如何从外部出发，找到可以占有的特征位置，最长时间的机会？ 另一方面，确定定位后，公司有必要多次围绕定位这个城墙的口经常受到冲击。 餐饮公司怎么找位置？ 如何真正帮助公司出类拔萃呢？ 能给公司带来多少实际利益？ 让我们听听几位嘉宾是怎么说的。

李湘群:

【没有竞争不是好事，也许是因为行业非常小】

这里我也想对所有的餐饮公司说，竞争品少的行业已经不存在了。 我们必须特别小心。 在一些公司，我接触了很多餐饮公司的老板，他说我们没有竞争。 没有竞争不是好事。 没有竞争很可能证明你的行业非常小，非常偏激，大家还没有看到。

【评定公司好坏的标准不在内部，而在外部】

另一个问题要处理的是什么？ 他为什么找到我？ 为什么要选择我？ 那么，这些问题在公司内部不太容易处理，甚至你制作的产品，能有多好呢？ 我们没有标准。 这些答案必须从公司外部寻找。 只有客户接受并同意我们的好，我们的这个产品才是好的。 我们的装修很好。 标准在客户那里

【公司确定同行其他公司】

所以面对竞争激烈的行业，其实整个餐饮领域的竞争会越来越激烈。 首先要做的是，第一件事是明确和准确地定义我们的竞争。 到底谁是我们的同行竞争对手呢？ 说到老乡鸡，十年前，老乡鸡、老乡鸡的很多同事都把麦当劳、肯德基当做自己的同行竞争对手，所以我们去学习他们的运营。 也就是说，我们土鸡对洋鸡，但其实客户没什么感觉，公司运营也不知道标准在哪里。 像麦当劳、肯德基那样，能做老乡鸡吗？ 其实不是。

之后，当地鸡从外部找到了新的方向，看到它的同行的竞争对手是什么？ 是谁？ 其实是哪个街角的小店？ 那么，这些店，他不容易给这些顾客提供干净美味的食品。 因为都是夫妻老婆，所以运营不好很脏。 那么，我们看到当地的鸡有机会升级到这里，改造他们。 因此围绕这一点，当地鸡为升级和改造整个快餐领域确立了自己的定位。

【真正的差别化要在顾客的脑海里寻找】

另一个大家想看到的是，我们有独特的特征，确立了差异化。 而且，不要只盯着产品。 产品差异化一般来说可以由竞争对手跟进和模仿，也可以升级我们。 我们真正的差异化必须在客户脑海中寻找。

问题6 :定位能给公司带来多少实际利益？

束从轩:

自从劳特服务我们以后，特别是年中，我们的公司还很小。 我记得年我们当时的利润是600多万。 我们一次也没重复就给了特劳特400多万。 但是，我们实施定位后，特别是年，我们改变了企业品牌，那一年，我们除了特劳特的费用和定位的一点点费用外，我们年的这笔利润直接翻了2.5倍。 所以我们接受了特劳特的咨询，还是觉得收获很大。

当然，我们公司并不是特劳特给了定位。 我们得到了他的咨询，我们的公司很快就日益繁荣，没那么容易。 我在接受特劳特咨询时认为，特劳特提出的意见需要我们公司上下形成共识，上下一心，搞好各方面的配合。 同时贯彻实施，并不意味着我实施了三个月、五个月或一年，这是一个持续的事件。

从我们当地的鸡来说，我们和特劳特合作十年了。 这十年我们每年也做好几次。 这十年间，我们的复合增长率每年在40%左右。 我们在12年间超过了10亿。我们两年间，销售额超过了20亿。 我们一年间的销售额超过了30亿个。 从这一点的数据可以看出，特劳特对我们的老乡鸡来说，还起着非常明显的作用。

问题7 :疫情如何影响餐饮业的长时间结构？ 中小企业是否面临着机遇和挑战？

袁小珊(主持人) :

最后，关注餐饮业的长时间结构。

许多人认为疫情加速了饮食领域的新洗牌，马太效应更为明显。 实力稍弱的中小企业，要么被迫出局，要么决定进入大阵营。 对头脑公司来说，可以利用这个时机收购并购地区的企业品牌，进一步强化自身地位，扩大业务范围。

那么，我们来听听嘉宾如何评价疫情后，餐饮业未来的快速发展趋势。

钱红梅:

【大企业要警惕企业品牌的老化和特征的分散】

每个公司都找到了独特的战术定位，这是每个公司生存的基础。 其实不仅仅是中小企业，我们可以看起来像大企业。 如果大企业是规模的话，其实必须要注意。 因为一方面企业品牌容易老化，另一方面在过程中容易追逐机会，容易散失自己的特征。 那对中小企业来说，空间和机会非常大。 可见中国整体餐饮市场集中度非常低。

【小巧精致的机型适合初创公司】

另一个是从世界范围来看，中国菜在世界上也非常有竞争力，在世界上，包括中小企业、大企业在内的所有企业都有非常好的前景。 小而精的模式适合创业初期，创业初期公司必须找到足够小、可以占有的行业，快速发展后，必须考虑逐步展开，把握更大的机会。

问题8 :长期以来，餐饮业还是好的创业行业吗？ 对创业者有什么建议？

李湘群:

【餐饮业是下一个互联网领域】

餐饮领域是下一个十年最具快速发展潜力的领域，我毫无疑问地将它称为下一个网络领域。 因为饮食的诉求，正如大家所见，那是持续的，正好需要。 我们每天早、中、晚、夜宵、午睡，至少有五次。 那么现在来看，其实各种诉求都没有得到充分满足，未来的机会空间非常大。 我相信今后会大量出现百亿、千亿、甚至万亿级的餐饮公司。 所以今后这里面会有非常大的金矿。 向很多人推荐。 大家都去吧。

【饮食领域的门槛已经非常高】

那么，对于未来新进入的创业者来说，首先大家要看到的是，餐饮领域的门槛非常高。 现在，更多顶尖的人才进入了这个领域，资本也进入了这个领域，各种知识、管理知识、定位知识，进入了这个领域，也有不亚于这个领域的。 所以第一，要做好心理准备，准备充足的资源。 二是寻找可以同时扩张的战术定位。

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