财讯：苏宁拥抱下一个十年，小辛巴走向狮子王

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对30家公司来说，这个数字往往意味着安逸和稳定。 苏宁显然是个例外，在市场结构上，苏宁也不支持自己的期望。 他30岁的时候疏忽了。 在刚刚结束的苏宁易购818发布会上，苏宁倾斜生态资源屡屡释放战意。 直到j-10%计划的商品和价格保证范围全面扩大，免除苏宁金融三年利率让利100亿，苏宁物流才开始百川计划，聚焦下一个十年重磅企业品牌的升级...更多迹象是，廉尚陈旧，

最熟悉的陌生人

没有人不知道苏宁二字，前浪和后浪对此有完全不同的记忆。

90年代初，苏宁在空调大战中表现迅速，之后凭借综合家电连锁零售模式在中国零售百强排行榜上合格，成为顾客眼中的价格屠夫。 比起实体店火爆的景象，年轻人消费者对苏宁易购的印象更是和两三个好朋友联手，通过苏宁金融提供的各种福利选择生鲜、家电等商品，等待苏宁物流到家。

从离线到在线，从家电到所有类别的商品，苏宁在30年潜移默化，完成了与时俱进的场景延伸。 苏宁的实际增长速度，远远超出了不同年龄段顾客心中的定义，两代人提到苏宁时，往往发现今天的苏宁已经不是从前的苏宁了。

这种困惑不仅局限于顾客，具有诸多领域观点的注意者也无法明确定义苏宁:以线下连锁能力见长的跨境竞争对手？ 唯一拥有以前流传下来的零售基因的综合电商战场和大型肌肤吸引力者？ 还是亚马逊+沃尔玛未来模式的集大成者？

直到苏宁易购818发布会，苏宁易购集团高级副总裁顾伟趁机发布新的企业品牌主张和视觉系统，终于揭开了苏宁成长轨迹背后的火种:苏宁易购，专注于优质服务。

从苏宁的快速发展过程经过几次重要节点的决定，服务是勾结的唯一主线。

从1990年到2010年，走向专业连锁零售的苏宁马不断打开电商场景布局，要不惜财务报告承压，加大规模投入，以激进的发力线下线进行融合。 在这一点上，其他下线巨头连锁一直被对亏损的厌恶和对新行业的不安所左右，并抱有展望。

年前后，意识到电商是不可逆转的趋势，决心要在以前传到零售领域后才加大力度。 这个时候，快友商进一步的苏宁成立了物流集团，之后收购了每日快递，完善了冷链和城市仓库方面的建设。 苏宁金融助力金融业务，为零售场景提供场景支持。

看看这些极具震撼力的前瞻布局，与其说是苏宁对互联网的信心，不如说是对顾客和合作伙伴的服务感知能力。

随着客户普遍接受网上交叉成本，客户端开始对金融服务和配送体验抱有更高的期望。 苏宁很快将增加一站式服务能力，跟踪老客户的成本升级趋势，不辜负新客户的期望。 在公司方面，随着苏宁合作伙伴在经营方面仓储物流、供应链金融方面的诉求高涨，苏宁理从零售商升级为零售商，为处于不同快速发展阶段的商户提供相应的硬件和软件能力，与他们共同成长时代

正因为预见了这种着眼于未来的服务布局，苏宁场景的扩大并不是欺骗他人，而是苏宁人亲民，如三十年一日在苏宁控股董事长张近东口中，实现了被客户看到、感受到的服务能力。

30年的战斗没有停止，练习了什么？

追求短期利益并不被要求，赢得为下一个市场服务的战斗才是苏宁最终的使命。

如果苏宁抱着守业的心态集中在家电连锁上，就已经是一方诸侯了。 但是，苏宁选择了以服务为推动力，参加开放的长时间战争。 这不能让苏宁竞争对手名单越来越长。 国美、京东、拼多多，甚至永辉超市都在局部业务上对战苏宁。

金融视角热衷于看到企业在单一跑道的稳定结构中占据特色地位并长时间维持。 所以市场年度的迷茫，苏宁没有结束的战斗背后沉淀了什么？

答案是快速的零售升级能力以适应外部变化，以及客户对各个方面的理解能力。 前者让苏宁在众多复杂的市场环境下保持竞争力，后者让顾客在任何时代的背景下都能清醒地知道为什么购买。 这两种能力的共同作用，使苏宁在零售战场上形成了自己的特立独行的风格。

最明显的例子就是苏宁在收购万达商场和家乐福的过程中展现出的零售潜力。 对于这两个高质量的目标，许多投资者望而却步。 另一方面，电子商务平台高追高打，无法清晰评价零售的未来，看不到线下布局的价值。 另一方面，两者的体量太大，通过优秀的板球队进行干预依然难以颓废。 如果收购突然导致管理团队水土不服，业绩进一步下滑，就等于烫手山芋。

苏宁接球这两个巨无霸后，舆论并未完全被看好。 但苏宁在短时间内打消了顾虑:万达商场全面升级为苏宁易购广场后，形成了苏宁多种业态和大快消商场生态，利用广场大屏幕和pp体育赛事资源建设城市生活服务中心，并将其作为新的在线ip， 家乐福方面的进展更是可喜可贺:与苏宁数字化整合后，家乐福扫除了7年的颓势，连续2个季度盈利。 数据显示，2~6月，家乐福家居业务销售额同比增长710%，订单同比增长468%。

在硬仗中打造的生态资源，可以通过加盟机制迅速扩张的苏宁店、助力下沉市场的苏宁零售云、越来越多承载想象力的苏宁开放平台上形成护城河，为苏宁金融赢得宝贵的金融着力点，在未来万物互联时代形成零售场景的全面展望，

在这样的预期下，普通人日常面对的零售服务诉求，可以在苏宁无限的场景流中找到处理方案。 那个时候，苏宁唯一的任务就是用自己的主场多次战胜自己，让服务成为唯一的爆款商品。

无论是在特定场合精耕细作，还是通过资本杠杆内外融合弥补短板，苏宁展现出的耐心和精力都是有目共睹的。 他之所以在商业地位上开拓新的战场，继续与大企业打交道，本质上是追踪顾客的服务诉求路径，抛出橄榄枝，等待着一次次的量变带来质变的时候。

在接下来的十年里，将看到苏宁狮子吼叫

条条大路通罗马。 但是，苏宁不满足于一路通，必须在所有近乎偏执的路上竖起狮头旗。 这就是他下十年的野心。

纵观国内零售市场，看似强者云集，赛道饱和，但现实恰恰相反:电商模式的快速普及，打乱了大型连锁的扩张节奏，没有在美国经历的100年的快速发展，因此市场集中度低。 即使是中寡头，也与沃尔玛等公司相差甚远。

对以苏宁为代表的连锁巨头来说，冷漠快速发展的道路不是捷径。 毕竟，在自己的阵地上做自己擅长的事情，相对于跨境的快速发展来说要容易得多。 但是，苏宁在过去十年做出了截然相反的选择，顶住了多线竞争的压力，构建了丰富的二线融合新业态，完成了一站式会员服务体系制度。

其实去年，张近东提出苏宁成为亚马逊+沃尔玛。

万货店亚马逊代表了目前零售数字化的最高水平，通过数据服务、技术能力、健全的物流配送互联网有效地连接着顾客和大量商品。 同样，沃尔玛由创始人山姆·沃尔顿驾驶飞机从城镇间的高处选择，成为体验型零售的典范，通过规模效应反向介入供应链上游，迅速发展自营企业品牌，为顾客提供了高性价比的商品服务。

两家大企业常常被认为参考系的根本原因不是市场份额和盈利能力而是一体化的服务精神 这是苏宁舍近求远的根本原因:通过长时间的战术投入来完成无死角零售覆盖面，贯彻自身的服务能力，用服务二字支撑这座摩天楼。

随着全面布局逐渐渐入佳境，下一个十年苏宁将在内部整合优化数据和供应链，同时利用全场景的特点积极参与市场竞争，提高新老客户的企业品牌认识。 据苏宁易购预报，今年二季度净利润为3.1-4.1亿元，与一季度相比有明显好转。 业绩上升，意味着苏宁将进入收割期，以更加平静的姿态面对未来的挑战。 苏宁物流升级版的百川2025计划也指出，为了在2025年将全国核心经济带的仓储基础设施布局扩大到2000万平方，早期表明了苏宁扩张市场和提高合作伙伴能力的野心。

无论科学技术发展到什么程度，服务意识都没有替代的核心竞争力。 苏宁计划推出服务卡，这对整个市场来说是检验自己服务水平的机会。 这就是未来零售应该打开的新篇章。

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