财讯：从苏宁抗“疫”成色看张近东的长时间主义

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商大者为国为民。

只有在危机下才能真正检验公司的房子和公司的成色。 年，对数万中国企业来说，疫情将社会责任推上了决定命运的高度。

于是，我们看到以阿里、苏宁为代表的公司为疫情医院全球采购口罩防护物资，开通绿色通道，向湖北各地输送疫情防控物资。

12000名物流仓库和快递人员、5800多辆运输车辆，自1月25日苏宁物流向武汉地区开通救援物资免费绿色通道以来，已向湖北地区运输了500多吨疫情防控物资。

这次疫情是很好的试金石，苏宁迅速应对，承担着更大的责任，也展示了自己的能力。

这是张近东多年主义的结果，也是苏宁智慧零售时代的底气。

在紧急情况下明确能力

物资不够！ 武汉告急！

在央视1月25日的消息中，武汉各医院物资短缺成为最令国民担忧的新闻。 政府、社会各界迅速行动，以苏宁为代表的零售公司也在迅速支援武汉战疫。

苏宁第一时间成立了张近东领导的防疫事业小组，在武汉一线成立了支援小组，支付专项基金支援防疫事业。 目前湖北捐赠了数以千计的物资。

这次疫情防控的好处之一是物资、能力比资金不足。 无论是全球物资收购运输，还是集体成员疫情防控，苏宁疫情防控的支持和贡献都集中在这里，不仅要出钱，还要直接把钱变成物资，拿出专业能力来处理紧迫问题。

(苏宁物流支援武汉战疫)

面对湖北武汉等防疫物资匮乏的情况，苏宁物流立即开通绿色通道，免费直接从全国、全世界输送救援物资，目前已向湖北地区输送疫情防控物资500吨以上。 云南、山东等产地的蔬菜也通过绿色通道直达湖北。

开始全球总动员，苏宁还利用全球直采供应链的特点，通过6个国家50个地区200多买家的紧急情况和近2000家工厂和商户的信息表达，组织了超过30亿的防疫和民生物资保障供给。

发挥苏宁易购、苏宁小店、苏宁菜场、家乐福等双线渠道的特点，加强回家服务。 春节期间，苏宁线上线所有服务终端，全面投保提供增援，张近东特别强调不允许涨价，严格管控配送时效。

苏宁金融、苏宁科技通过资源开放等措施，利用平台特点缓解中小企业经营压力，恢复生产。

张近东要求全员保持战备状态，全面保障终端服务事业的运转。 并且，他要求举集体之力，对全体员工进行防疫保护，保障苏宁人的健康安全。 目前，除口罩等基础保障物资外，移动办公、无接触春招等措施也迅速落地，保障28万员工的安全恢复。

突然的疫情，对年完成全场景布局的苏宁来说，也可以说是产业能力和生态合作的压力测试。

1月24日至2月8日，家乐福全国51个城市209家门店累计提供蔬菜11000吨、猪肉1340吨、水果3800吨，到家业务订单量增长3.5倍。 苏宁店订单量同比增长419.62%，其中网上订单，上店苏宁菜场订单量超过650%。

(苏宁菜场)

订单量高涨，交易效率不能掉链子，但交易工作条件比往常差，而且必须考虑价格的质量保证量来保证价格。 所有这些都在短期内测试苏宁的综合系统作战能力。

幸好苏宁集团军的作战承担了压力。 与17年前的sars相比，面对此次新型冠状病毒疫情防控，苏宁凭借更强大、更先进的智能供应链，即使调整上游厂商的生产、采购以增加供给，也创新了物流配送保障供给、顾客服务，实现了内外有效的协同。

这背后，是苏宁多年智慧零售布局特点的全面体现，是苏宁在张近东掌舵下，多次长期主义积弊蓄水成渠的结果。

张近东的长时间主义

在中国民营公司，像苏宁这样的体质，真的很难从以前流传下来的公司转移到以技术为主导的网络零售公司。

张近东也受到很大的压力，不仅外界各种质疑的声音，内部也有疑问。 因为苏宁走了一条前无古人后无来者的路。

这种压力如何平衡短期业绩与长期目标之间的关系？ 张近东以坚定的行动给出了答案:着眼于长期目标，成为长期主义的领导者。

在创业时代，面对资本匮乏、资源匮乏、没有背景的艰难生存环境时，苏宁已经立足长远，着手建设仓储和物流一体化服务。 到年9月底，苏宁物流、天天快递仓储及相关配套总面积将达到1105万平方米，到年苏宁物流将完成2000万平仓储面积建设。

连锁经营时代，在对方蓬勃进行线下扩张的时候，苏宁提出了线上线下融合、双线作战。 张近东表示，未来的零售公司，不仅是线上，也不是线上，线上一定会成为完美融合的o2o模式。

其实，张近东那时的评价已经成为领域共识，现在互联网公司在网上做实体店。 蚂蚁转过枪头走向线，结婚苏宁，牵手百联，到入股高鑫零售，一直在线下努力。 发誓绝不快速发展的刘强东也换句话说，5年内将快速发展100万家便利店

网络时代，当别人放弃离线转向电商行业时，苏宁已经朝着智能零售迅速前进。 迄今为止，苏宁全力打造的全品种、全渠道、全场景智能零售布局跃然纸上。

(零售业的三次变革)

趋势置换的特点，似乎是很多公司逃不掉的宿命。 大润发创始人退休的时候，我战胜了所有的对手，但输给了时代。 张近东很久以前就看到了趋势，从店商+电商+零售商、沃尔玛+亚马逊到智慧零售，他走出了舒适区，让苏宁从南京宁海路不到200平方米的小店成长为世界500强。

张近东对未来趋势的洞察性和格局，决定了苏宁理念上的先进性、战术配置上的先进性。 但是，苏宁不是玩概念、玩噱头的粉丝，任何新品种的探索，都聚集了张近东零售业进化和创新的执着。

张近东总结过苏宁转型秘籍，但只有两个:一个是坚守，在零售这个最大的金矿旁边，坚守零售业的本质并没有动摇。 二是创新，多次创新求变，谋求快速发展。

围绕智能零售，苏宁构建了物流、金融、科技、房地产、文创、体育、投资多产业合作的大零售生态圈，产业布局不断扩大，但服务顾客这一零售核心始终未变。 苏宁各产业布局都有零售基因，都是其智慧零售的组成部分。

有人认为零售公司没有多少技术，但重视技术创新的只有苏宁骨子。 创业之初张近东认为，销售系统、物流配送、售后服务等隐形后台是苏宁的核心，支持这些系统平稳运行、协同作战的关键是拥有坚实的新闻化平台，新闻化平台零售迅速

(客户在苏宁第四代无人店体验擦脸后进入入口)

目前，苏宁建立了智能零售的系统处理方案，同时，大数据、云计算、物联网、人工智能等诸多前沿技术行业的积累和沉淀，为智能零售时代的进步提供了雄厚的基础动力。

一组数据可以佐证。 年前三季度，企业实现收入. 09亿元，比去年同期增长16.21%，净利润119.03亿元，比去年同期增长94.28%。 我知道这个成绩还是在国内市场表现平淡的情况下取得的。

杜拉克说，管理者有两大任务，第一是从现在开始创造未来，第二是创造更大的整体。 这是张近东多次长时间主义最好的总结，基于智慧零售的快速反应，组织了许多力量抗击疫情，承担着更大的责任，也彰显了自己未来的潜力。

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